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| 昆明興達(dá)會(huì)議公司是專業(yè)從事各種類型會(huì)議接待的企業(yè)，多次成功舉辦大型會(huì)議會(huì)展，經(jīng)驗(yàn)豐富；定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，業(yè)務(wù)專業(yè)；以良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德迎接您的到來,您的滿意就是我們的目標(biāo)；舉辦會(huì)議會(huì)展請(qǐng)您把輕松留給自己，瑣事交給我們；我們將想您所想，幫您所需！最優(yōu)惠的活動(dòng)費(fèi)用，最專業(yè)的策劃方案，最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕哟鞒? 最細(xì)心周到的服務(wù)，我們相信:有您的信任與支持,我們一定會(huì)做得更好！ |
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節(jié)約時(shí)間：明確開會(huì)的目的 |
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| 作者：興達(dá)會(huì)議 文章來源：興達(dá)會(huì)議 點(diǎn)擊數(shù)：2845 更新時(shí)間：2009/9/12 |
對(duì)于時(shí)間的寶貴，高級(jí)行政人員并不需要指導(dǎo)；畢竟，他們都知道時(shí)間就是金錢。然而管理咨詢公司Marakon Associates的合伙人邁克爾•曼金斯（Michael Mankins）認(rèn)為，很多大公司并不真正懂得如何安排老總們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間。他說，“他們對(duì)待時(shí)間的態(tài)度，就好像那是免費(fèi)的資源一樣。”
他這番評(píng)論是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫（Economist Intelligence Unit）一項(xiàng)對(duì)全球187個(gè)企業(yè)的研究，這些企業(yè)的總市值至少達(dá)10億美元。但這項(xiàng)研究的結(jié)果并未令人欣慰。
企業(yè)最高行政人員平均每月花21小時(shí)相聚在一起，而用在戰(zhàn)略上的時(shí)間卻不足3小時(shí)。大約80%的時(shí)間被占用來討論那些與公司長期價(jià)值相關(guān)性低于20%的問題：例如運(yùn)營、戰(zhàn)術(shù)、信息分享、漫無邊際的討論等。
只有5%的受訪人說，他們公司有嚴(yán)格的程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價(jià)值的事情上。一般而言，會(huì)議議程基本上是為了應(yīng)付當(dāng)前的危機(jī)而臨時(shí)湊合起來。有一家公司甚至在高管人員會(huì)議上根據(jù)誰先提起其最愛談的話題，來決定議程的優(yōu)先次序。
結(jié)果，研究發(fā)現(xiàn)，緊急事務(wù)擠走了重要議題。大約有60%的高管人員說，他們常常在未就重要議題達(dá)成共識(shí)之前被別的事情轉(zhuǎn)移了精力；而有22%的人說，通常是還未提及關(guān)鍵的議題就已經(jīng)沒有時(shí)間了。只有12%的人認(rèn)為，他們的高管會(huì)議一直能夠針對(duì)重要的戰(zhàn)略問題做出決策；而53%的人對(duì)這樣的效率存有疑問。而且，許多機(jī)構(gòu)表示，他們很難切實(shí)執(zhí)行決策，因?yàn)樗麄儾⒉磺宄䲡?huì)議上達(dá)成了什么共識(shí)。
曼金斯先生說，“每月只花3小時(shí)討論包括合并收購在內(nèi)的戰(zhàn)略問題，即使對(duì)于我們已經(jīng)了解許多公司難以有效組織會(huì)議的人來說，也是令人吃驚的。”對(duì)此，他自然能夠建議一套強(qiáng)有力的紀(jì)律約束。首先，誰負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，誰就得負(fù)責(zé)會(huì)議議程。其次，要將議程大幅精簡。高層管理團(tuán)隊(duì)是要執(zhí)行決策的，不需要拍板的事項(xiàng)要?jiǎng)h掉。曼金斯先生認(rèn)為，許多勞工問題屬于此列，比如員工的多樣性和滿意度等。幾十年來，有些人一直在努力讓這些問題提上董事會(huì)的議程安排中。
“如果你看一下關(guān)于勞工問題的對(duì)話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們極少與決策相關(guān)，而基本上是與信息共享有關(guān)，這完全可以通過其他途徑解決。”他說，必須根據(jù)對(duì)公司的價(jià)值大小來分配討論這些事項(xiàng)的時(shí)間。
最后，要分開處理戰(zhàn)略與運(yùn)營問題，甚至安排不同的會(huì)議來分別討論這兩方面的問題。荷蘭銀行已經(jīng)這么做了。過去，它的董事會(huì)一周開兩次會(huì)，每次耗時(shí)3小時(shí)。現(xiàn)在，董事會(huì)每周開一次運(yùn)營方面的會(huì)；每月開一次一整天的會(huì)議討論戰(zhàn)略問題。
其他公司也想出了自己的會(huì)議技巧。據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇文章說，吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes）首席執(zhí)行官辦公室會(huì)在開會(huì)前5天將有關(guān)閱讀資料分發(fā)給與會(huì)者，并附上關(guān)于議程事項(xiàng)是作為信息傳達(dá)、討論議題還是有待議決的注明：標(biāo)明需要議決的事項(xiàng)將優(yōu)先處理，與會(huì)行政人員被鼓勵(lì)想出其他辦法來處理次要事項(xiàng)。
當(dāng)布萊恩•皮特曼爵士擔(dān)任勞埃德銀行（Lloyds TSB）董事長兼首席執(zhí)行官時(shí)，就曾堅(jiān)持在會(huì)議決定采取某項(xiàng)行動(dòng)方案之前，先準(zhǔn)備好幾套備選方案。他說，“要對(duì)你將接受的東西有信心，就必須明白你拒絕的是什么。”經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫的研究結(jié)果進(jìn)一步印證了有關(guān)會(huì)議缺點(diǎn)的其它研究成果。前身為世通（WorldCom）的通訊公司MCI進(jìn)行的一項(xiàng)年度調(diào)查顯示，2003年在美國每天召開的1100萬個(gè)會(huì)議中，與會(huì)的管理人員認(rèn)為有一半是浪費(fèi)時(shí)間。而美國律師喬治•戴維•基弗爾（George David Kieffer）在他的《會(huì)議的策略》一書中說，幾乎沒有人學(xué)過如何令會(huì)議有效地促進(jìn)思維、激勵(lì)與會(huì)者，以及將想法變成實(shí)效的技巧。他哀嘆道，“大多數(shù)專業(yè)人士都沒有認(rèn)真想過徒勞無益的會(huì)議對(duì)他們的機(jī)構(gòu)有什么影響。”
不過，也有著名的例外。美國芯片制造商英特爾（Intel）的前總裁和首席執(zhí)行官安迪•格羅夫（Andy Grove）就曾經(jīng)給所有新員工上如何開會(huì)的短課。而且，所有會(huì)議室都在墻上貼著3個(gè)問題：“你知道這次會(huì)議的目的嗎？你有會(huì)議的議程嗎？你知道自己在會(huì)議中的角色嗎？”
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